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创业六年我犯过的错至今大部分人还在犯 牛岛良肉

时间:2019-08-21 17:24  来源:   复制分享 我要评论

文/王信文  莉莉丝游戏CEO

之所以说是 常识性错误 ,因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。

我们常常低估了做成的难度

而又高估了学习的速度

不关注竞争对手

亚马逊创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说: 不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。

微信创始人张小龙,在点评 子弹短信 APP时也说过: 看了一眼截图,还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。

听起来都特别有道理,对不对?我曾经也这么认为。因为我们公司做的游戏曾在中国APP畅销榜第一名待过一年。那个时候,我也从来不看竞争对手的游戏。直到有一天,我下了一堆友商的产品体验了一下,才大吃一惊:原来友商的产品画面、玩法的进化程度,已经大大超过我的想象。

于是我才明白:了解竞争对手,其实是非常好的了解用户的途径。不关注竞争对手其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。

用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现良好,一定说明它在某些方面更符合用户需求。

关注和了解竞争对手后,初级的方法是抄;高级一点的方法是洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。

贝索斯没有告诉我们的是,他的公司有个 竞争情报组 。在美国职场人脉网站LinkedIn上,可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。他们的主要工作就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。

不想花大力气招聘关键人才

设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?

过去几年,我大部分时候都选择了前者,因为这样做最轻松。但最后的结果往往不尽人意。团队往往会浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。

不相信管理

我曾在工作了近4年,但混得特别差,没带过任何人,没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中,我甚至被打了 C ,几乎是劝退的意思。

我创业之初的几个重要伙伴,都来自,但因为我在的资历比较浅,所以我找来的人也几乎没有管理经验。如果他们当时就知道我被打了C,估计不会跟我一起创业。

但好死不死,创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人,也能做成事,这让我更相信了一件事:管理不重要。

一个认为管理不重要的人,会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。

1、我会对所有我看不爽的事情,甚至各种执行细节指手画脚,美其名曰 扁平化 管理。公司人少的时候,问题还不严重,当公司几百人的时候,问题立刻显现出来:因为我什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。更严重的是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成 老板的事情 。

现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。

2、选择关键岗位负责人时,我不看重管理经验,只看重专业能力。结果就是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但团队的整体产出完全不行。带团队真的是需要经验的,专业能力和带团队能力是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,后者需要对人的理解,完全不是一回事。

3、我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。因为我自己就是绩效考评的受害者,所以我不想在自己的公司里搞这套。但后来同事们不干了:他们需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。2017年,公司到了300人规模的时候,我在同事们的重压之下,才把绩效考评补上。

终于有一天我明白了,如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚,那一定是错觉,只是因为公司小,一旦公司规模扩大,就应该老老实实学习大公司的做法。

看起来很好的初衷在KPI的强指引下也会导致动作变形

所谓高级错误,是指这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情,还在被国内一些商学院作为正面案例。

用KPI驱动业务

KPI简单来说就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等。

这是一种相当流行的做法。我在上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图,图上是马化腾瞪着眼睛看着你,下面写着一行字: KPI完成了吗?

用KPI来驱动业务会带来什么问题呢?

1、短视。

2016年,我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次,我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会,讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。

也许是那天我情绪上来了,也许是受到了那段时间流行的 狼性文化 的影响,我要求团队必须达成目标。为了增强团队动力,我承诺了一笔数额不菲的奖金。

结果团队果然达成了30%的增长目标。但同时也带来了另一个后果:产品数据在接下来几个月里显著下滑。

等我仔细回顾时才发现,为了达成目标、获得奖金,团队对产品做了非常短视的改动:把一些商品做了大幅折扣,并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品,以很低的价格卖出去。

我这才明白:制定短期目标,并让目标跟奖金强挂钩,就是在逼团队变得短视。一个季度太短,那一年够长吗?有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润,这也会让公司变得短视。

亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示,他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是 长期主义 的坚定拥护者。但是苹果的CEO库克的薪酬,却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在,应该不会这样。

2、动作变形。

如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率,会导致什么结果?会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然,这与医院救死扶伤的初衷相违背。

大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是,理发师一定会一边剪头发,一边喋喋不休地劝你办卡。

我国很多地方的法院以 调解率 作为法官的重要考核指标。法官的基本职责从公正审判变成了调解矛盾,类似居委会大妈的角色。